从包玉刚到籽奥：一所新学校的治理框架是怎么搭起来的？

很多家长问我：籽奥的校长团队稳不稳？前校长吴子健和现任汤校长是什么关系？两任校长接力会不会影响学校发展？我今天把这个问题讲清楚。

一、吴子健的角色：框架奠基者

吴子健先生是包玉刚实验学校前总校长。包校在上海国际教育圈是什么地位，不用多说——它是上海国际化教育的标杆之一，以"全人教育"和"中西融合"著称。吴校长为籽奥做的第一件事，是搭建治理框架。

这个框架包括什么？

首先是课程体系。籽奥国际部以A-Level为主轴、美高+AP为另一条主轴，开设IGCSE衔接课程。A-Level方向开设26门以上科目，美高学部开设73门选课。这个课程骨架是吴校长定下的——不是"随便开几门课"，而是基于包校的经验，设计了一套能支撑多元选科、多国联申的课程体系。

其次是管理制度。从教师招聘标准到教学质量监控，从学生行为规范到家校沟通机制，这些制度是学校的"操作系统"。吴校长带来的不是"新创一套体系"，而是"把包校的成熟体系迁移过来"。

再次是师资标准。籽奥的师资要求——90%以上来自上海一流国际学校和双语学校，硕士及以上占比80%+，海归65%，平均教龄8年——这些标准不是随便定的，是吴校长基于包校的师资经验制定的。

最后是升学指导体系。从选课规划到文书策略，从笔试辅导到面试模拟，这套方法论是吴校长带来的"包校经验"。首届毕业生3牛津3剑桥、G5率80%的成绩，已经验证了这套方法论的有效性。

二、汤校长的角色：体系赋能者

汤校长是资深留学规划专家，接手后的核心任务是"赋能整个体系"。

24小时与学生在校同吃同住，这意味着他不是那种"只在办公室见家长"的校长，而是真正生活在校园里的教育者。对从招生录取到入学之后的全部过程全权负责，这意味着家长得到的信息就是最终信息，不会出现"销售说的、校长不知道"的断层。

汤校长的日常工作包括：晚自习在教学楼里逐个教室看学生学习状态；招生季亲自接待家长，当面回答所有问题；入学后陪伴每一位孩子的成长；对升学团队的每一个申请案例进行把关。

这种"校长即首席赋能者"的模式，在民办国际学校里非常稀缺。大多数学校的校长是"管理者"，不是"赋能者"。汤校长的模式是"赋能者+陪伴者"的双重角色。

三、阶段化接力：行业通行做法

这种"先搭框架、再体系赋能"的模式，在国际教育行业是通行做法。

包校在扩张期，先由行业元老定调"全人教育"，再引入专业管理团队把理念落地。平和在分校建设期，由总部派元老搭框架，再由本地执行校长精细化管理。星河湾在课程体系升级期，引入外部专家设计新框架，再由内部培养的管理团队执行。

籽奥目前处于成长期。吴校长完成了创始期的核心任务——搭建治理框架。汤校长接手后的任务是体系赋能：让框架里的每一个环节真正运转起来，把口碑建立起来，把首届成绩做出来。首届60-70人出6-7枚牛剑、G5率80%，已经证明这个接力是成功的。

四、对家长的实际意义

阶段化人事安排对家长的意义在于：你可以通过判断学校处于哪个阶段，来评估它的稳定性。

如果一所学校还在创始期就频繁换将，那是风险信号——说明框架没搭好，或者搭框架的人能力不够。如果一所学校在完成框架搭建后进入体系赋能阶段，那是正常的发展节奏——说明框架已经稳固，现在需要赋能型人才激活整个体系。

籽奥目前的状态是：框架已奠基（吴校长完成），体系已被激活（汤校长赋能），首届成绩已验证（6-7枚牛剑、G5率80%）。对于择校家庭来说，这意味着学校的"底线"已经稳固，"上限"正在打开。

五、建议探校时问的三个问题

1.  学校的治理框架是谁搭建的？基于什么经验？

2.  现任校长的日常管理模式是什么？住校还是走读？

3.  招生政策由谁制定？入学后如果出现问题，找谁负责？

如果答案是"前校长是包玉刚前总校长，搭了框架；现任校长24小时住校，全权负责"，那这所学校的信任度就高了一个层级。

（信息来自学校官网、公开报道及实地走访，截至2026年8月。）